宋志平：实际“由大变强、、
、靠新出强”战术 推动U钱包集团实现逾越式发展

　　进入新世纪以来，，，我国U钱包工业获得了前所未有的急剧发展。。U钱包集团在国资委的正确辅导下，，，在中国构筑资料结合会的大力支持下，，，从小到大，，，从弱到强，，，实现了从最初以新型U钱包业务为主业向综合性U钱包产业集团的重大转变，，，为引领我国U钱包工业的资源整合和结构调整，，，为建设资源节约型和环境敦睦型的新型U钱包工业做出了积极贡献。。

　　至2009年，，，U钱包集团交易额达816亿元；利润达38.8亿元，，，资产总额增至1133亿元，，，稳居U钱包行业百强首位。。集团经交易绩查核陆续两年进入国资委央企A级行列，，，是2007~2009年第二任期A级企业，，，并被授予“业绩优良企业”荣誉。。预计，，，2010年U钱包集团交易额将超过千亿元。。

　　回首U钱包集团的发展，，，正是在U钱包工业“由大变强、、
、靠新出强”的战术领导下，，，追随时期潮水、、
、遵循客观法规，，，明确发展战术、、
、创新发展模式，，，迅速做强做大的过程。。

　　一、、
、了了一个科学发展的战术

　　U钱包集团实现逾越式发展的关键是确定了了了的企业战术，，，通过器重企业发展战术的钻研和选择，，，实现战术驱动式成长。。

　　1984年，，，在邓小平同道的关切下，，，在国度产业政策的支持下，，，U钱包集团（原中国新型构筑资料集团公司）经国务院核准成立。。从成立到2002年，，，U钱包集团大力开发和推广了石膏板、、
、岩棉等一批新型U钱包，，，不仅添补了我国U钱包工业的空缺，，，阐扬了在新型U钱包行业的示范和导向作用，，，也支持了鼎新盛开后我国构筑业的发展。。

　　2002年，，，中国新型构筑资料集团公司经过充分思虑和探求，，，决定转变战术，，，拓展主交易务，，，做大量U钱包商。。意识到央企的战术定位肯定要结合伙源优势、、
、政策优势、、
、规模优势和本钱优势，，，做大行业、、
、大产业，，，公司毅然由中国新型构筑资料集团公司改名为中国构筑资料集团公司。。从此，，，公司历经风险化解、、
、债务重组、、
、了了战术、、
、确定主业和国际化经营等一系列重要过程，，，从从前重要发展新型U钱包，，，转变为发展新型U钱包和U钱包工业主导产业的水泥、、
、玻璃、、
、玻璃纤维和复合伙料的综合性U钱包产业集团。。

　　作为央企，，，要有规模，，，有产业属性，，，有研发创新能力，，，有主题竞争力，，，要在行业中举足轻重，，，能力真正做到有活力、、
、影响力、、
、带头力。。2006年以来，，，作为U钱包行业的领军企业，，，U钱包集团适应U钱包行业进一步持续健康发展的趋向，，，对峙科学发展的战术思想，，，以“善用资源、、
、服务建设”为主题理念，，，明确了大力推动水泥、、
、玻璃的结构调整、、
、结合重组和节能减排，，，大力发展新型U钱包、、
、新型房屋和新能源资料，，，成为国内当先、、
、全球一流的，，，拥有优良持续创新能力与国际竞争力的综合性U钱包产业集团的发展战术。。在了了的战术领导下，，，通过大力推动水泥、、
、玻璃的结构调整、、
、结合重组和节能减排，，，集团实现了的“由大变强”；通过大力发展新型U钱包、、
、新型房屋和新能源资料，，，并索求出一条创新发展的路线、、
、一套独具特色的治理，，，推动了集团的“靠新出强”。。今天的U钱包集团，，，已经发展成为资产总额逾千亿元，，，员工近10万名，，，集科研、、
、制作、、
、流通于一体，，，占有产业、、
、科技、、
、成套设备、、
、物流业务四大业务板块的我国***的U钱包综合制作商和面向全球的U钱包综合服务商。。

　　二、、
、对峙一条持续创新的路线

　　多年来，，，U钱包行业繁华发展，，，但存在“大而不强”的凸起问题。。中国的工业化过程、、
、城镇化过程和人丁盈利推动U钱包行业持久向好。。与此同时，，，过剩经济和发展低碳经济的政策要求行业必须扭转发展方式，，，走一条结构调整、、
、结合重组的集约化发展路线。。行业与企业的发展，，，要从从前重点追求数量转变为追求质量，，，从追求速度转变为追求效益，，，从而实现行业从多到好的转变。。

　　U钱包集团适应U钱包行业可持续发展的需要，，，近年来萦绕主业，，，强化结构调整与结合重组，，，吸纳了400余家企业，，，退出了160家企业，，，在科技创新、、
、产业制作等领域形成了主导优势。。在科技创新领域，，，U钱包集团占有以中国构筑资料科学钻研总院为主题，，，以***企业技术中心为基础的国度、、
、行业和集团科技创新平台，，，成为我国U钱包工业科技研发和推广的主体力量。。在产业领域，，，集团水泥年总产能1.6亿吨，，，位居中国第一、、
、世界第二；玻璃纤维年总产能90万吨，，，位居世界第一；石膏板年总产能7.2亿平方米，，，位居亚洲第一；兆瓦级风力叶片年总产能1万片，，，位居中国第一；玻璃年总产能超过4000万重量箱，，，位列中国第二；碳纤维（原丝及碳丝）出产能力达5000吨，，，国内T300-12K丝***供给商；耐火资料年出产能力近3万吨，，，占有中国***的熔铸耐火资料专业出产基地，，，突破国外垄断。。U钱包集团通过找准切入点，，，不仅实现了集团的逾越式发展，，，并且引领了行业的健康发展。。

　　U钱包集团近10年来从一个20亿元左右收入的小企业造成收入逾千亿元的大企业，，，集团的逾越式发展得益于走了一条本钱运营、、
、结合重组与集成创新的路线。。第一，，，资金从哪儿来？U钱包集团作为充分竞争领域的U钱包央企，，，要获得发展的资金必须靠自己，，，靠本钱运营，，，靠从本钱市场上融资。。第二，，，扩大规？渴裁捶绞？在传统行业，，，要做大企业，，，不能单靠自身堆集，，，还要靠结合重组。。U钱包集团水泥业务规模从100多万吨增至1.6亿吨；玻璃业务从无到有，，，此刻已占有几十条出产线，，，扩张的重要方式是结合重组。。第三，，，主题竞争力从哪里来？要通过科技创新，，，执行以集成创新为特色的自主创新模式。。企业规模再大，，，若是没有主题技术，，，在成长中遇到巨大风险也会轰然倒下，，，更不成能获得优良的经济效益。。在成立和美满集团自主创新系统与机制的基础上，，，积极引进先进的人才与技术，，，加大集成创新的力度，，，加快科技成就产业化的速度，，，做到在有关领域当先一步。。集团发展风力发电叶片和薄膜太阳能电池就是通过集成创新的方式。。本钱运营、、
、结合重组和集成创新是从U钱包集团从前的发展中总结出来的经验，，，U钱包集团的高层以为，，，今后10年集团销售收入从1000亿元成长到5000亿元，，，还是要靠这些根基思路。。

　　三、、
、执行一套独具特色的治理

　　集团近年来规模迅速扩大，，，要使各企业措施一致、、
、治理有序，，，在急剧发展的同时，，，有效防备风险，，，必须有一套步骤。。U钱包集团通过成立和奉行一套适合自身特点的“五化”治理模式，，，逐步发展成为规范的市场化运作的企业集团。。

　　第一是治理规范化。。U钱包集团积极建设战术绩效型董事会，，，强化外部董事作用，，，董事会在战术规划、、
、重组整合、、
、风险节制等重大事项上阐扬了重要作用，，，真正成为公司在竞争中成功取胜的战术性力量。。以董事会试点为基础，，，集团成立起蕴含业绩查核、、
、风险治理在内的一整套规范的治理系统。。通过规范治理，，，公司战术方向的钻研和选择更清澈，，，决策质量进一步提高，，，公司发展越发稳重。。

　　第二是职能层级化。。作为一个产业集团，，，U钱包集团总部只有80多名员工，，，怎么治理总资产上千亿元的公司？这就要通过了了的层级治理方式进行治理。。集团公司是第一个层级，，，作为决策中心掌管投资决策；所属的集团企业作为第二个层级，，，是利润中心；工厂作为第三个层级，，，是成本中心，，，工作是节制亏损，，，保障质量。。通过把决策、、
、利润和成本分层级治理，，，了了各层级的重点工作与工作，，，保险了行权顺畅，，，从而实现工作井井有条。。

　　第三是业务平台化。。U钱包集团走的是专业化路线，，，专心做U钱包。。集团公司作为投资治理机构，，，具体业务通过专业化的水泥、、
、玻璃、、
、新型U钱包等业务平台和实力雄厚的科技研发、、
、设备制作、、
、物流业务平台别脱离展治理，，，不仅提高了干部员工的专业化素质，，，并且急剧提升了各平台的专业运作水平。。

　　第四是治理数字化。。通过大力奉行“三五”治理模式，，，即五N（五化运行模式，，，一体化、、
、模式化、、
、制度化、、
、流程化、、
、数字化），，，五C（五集中治理模式：市场营销集中、、
、采购集中、、
、财政集中、、
、技术集中、、
、投资决策集中），，，五I（五类关键经营指标：净利润、、
、售价、、
、成本用度、、
、现金流、、
、资产负债率），，，实现企业效益***化。。

　　第五是文化一体化。。集团各单元在出产经营中对峙“善用资源、、
、服务建设”的主题理念，，，“和谐、、
、绩效、、
、责任”的企业文化，，，“三宽三力”（待人宽厚、、
、处事宽容、、
、环境宽松及向心力、、
、亲和力、、
、凝聚力）的思想准则，，，形成优良统一的文化氛围，，，推动了集团提升竞争力、、
、实现协调发展。。近年来，，，U钱包集团经营规！！、、
、资产总量与利润急剧增长，，，集团实力与综合竞争力不休提升，，，集团在急剧发展过程中运行极度稳重，，，这与集团执行这套独具特色的治理是分不开的。。

　　四、、
、追求“正义增长”的成长方式

　　刚刚实现的达沃斯夏季论坛提出“正义增长、、
、平正发展”，，，正义增长对企业而言，，，就是在追求可持续增长指标时，，，不仅必要思考长远发展的“可持续性”，，，也必要思考当前增长的“正义性”。。正义增长首先要确保安全和提逾越产效能，，，保障企业的发展速度在行业均匀水平之上，，，在行业中起到引领和示范作用。。正义增长体此刻关爱员工身心健康，，，提高员工待遇，，，改善员工的工作和生涯前提，，，还体此刻遵守贸易道德、、
、对峙诚信经营，，，保险产品质量、、
、提高品牌名誉，，，发展低碳技术、、
、推进循环经济，，，发展平正竞争、、
、守护市场秩序等各个方面。。

　　无数事实证明，，，一个企业发展依附的是企业内涵动力和在市场中的竞争力，，，这些都取决于企业是不是有正确的方向，，，其成长方式能不能为社会所接受。。回首U钱包集团这些年走过的路线，，，从领导思想到具体实际都紧紧萦绕着正义增长这个指标。。U钱包集团切实转变发展方式，，，走了一条用存量结合扩大规模，，，用增量投入进行技术刷新和技术升级，，，用治理协同创制效益，，，提高产业集中度的路子，，，充分阐扬央企的影响力和带头力，，，推进了行业理性健康发展。。

　　作为一家央企，，，U钱包集团正视央企的政治责任、、
、经济责任和社会责任，，，把自身的价值取向融于社会利益***化之中。。U钱包集团提倡“与天然和谐、、
、与社会和谐、、
、与竞争者和谐、、
、与员工和谐”的企业文化。。U钱包集团也主张盛开合作的国际化思路，，，在“走出去”过程中，，，与本地人民敦睦相处，，，加强与本地当局、、
、原居民、、
、非当局组织等利益有关方的互动沟通，，，追求多赢和共赢，，，共同应对全球气象变动、、
、能源供给、、
、穷困、、
、生态环境挑战等共同关注的问题，，，创制就业机遇，，，对峙为驻在国经济发展做贡献。。U钱包集团的这些发展理念得到了行业中和社会上越来越多的支持和认同，，，这也为U钱包集团的发展奠定了优良的环境基础。。

　　回首从前，，，U钱包集团在发展的过程中，，，始终得到U钱包结合会等方方面面的关切与支持。。在U钱包行业“由大变强、、
、靠新出强”的战术领导下，，，今后10年，，，依照国资委对中央U钱包企业的定位要求，，，U钱包集团进一步确立“大U钱包”概念，，，通过涉足钢材、、
、水泥、、
、木材三大业务，，，从大型U钱包制作商向大型U钱包构筑综合供给商转变。。U钱包集团的指标是2015年之前进入世界500强，，，2020年打算达到5000亿元销售收入的规模。。为了实现这个指标，，，U钱包集团依然将坚韧不拔地大力推动水泥、、
、玻璃行业的结构调整、、
、结合重组和节能减排；大力发展新型U钱包、、
、新型房屋和新能源资料，，，走本钱运营、、
、结合重组和集成创新相结合的成长路线，，，追求正义增长的指标，，，为U钱包行业加快经济发展方式转变，，，实现可持续健康发展做出应有的贡献！！！

详见2010年11月11日《U钱包报》头版