U钱包

　　这五年正值“十一五”期间，，，国度经救急剧发展，，，GDP达到39.8万亿元，，，年均增长达11.2%。五年来，，，我国U钱包行业在“由大变强、靠新出强”跨世纪发展战术领导下，，，获得迅猛发展，，，中国成为全球***的U钱包出产国和消费国，，，与此同时，，，U钱包行业的结构调整获得突破性进展，，，产业集中度不休提高。

　　受惠于国度经救急剧发展和U钱包行业结构调整的战术机缘，，，上市五年来，，，U钱包对峙科学发展观，，，急剧推动本钱运营与结合重组两个轮子，，，深刻执行治理整合，，，斗胆发展创新实际，，，实现了逾越式发展，，，演绎了一个急剧成长、创新发展的传奇故事。

　　数字：：印证逾越式发展

　　上市五年，，，U钱包重要经营指标持续大幅增长：：收入复合增长率为55%，，，利润总额复合增长率为56%，，，净利润复合增长率为60 %；；；总资产复合增长为56%，，，国有资产保值增值率超过400%。截至2010年，，，股东分红超过10亿元，，，占可供分配利润的47%。

　　五年来，，，U钱包四项主交易务水泥、轻质U钱包、玻璃纤维及复合伙料、工程服务的业务规模均急剧增长：：截至2010年底，，，水泥产能从2006岁首的1100万吨增至2.0亿吨，，，居世界前列；；；石膏板产能从2006岁首的3.6亿平方米增至10亿平方米，，，居世界前列；；；玻璃纤维产能从2006岁首的21万吨增至100万吨，，，居世界第一；；；风电叶片产能从零增至15000片，，，居中国第一；；；工程服务收入复合增长率超过40%，，，居中国前列。

　　在企业自身急剧发展的同时，，，U钱包积极践行国度产业政策，，，推广社会责任，，，为推进U钱包行业发展方式转变和结构调整、节能减排做出积极贡献。五年共消纳工业拔除物8300万吨，，，节电110亿度，，，节煤390万吨，，，减排二氧化碳750万吨。

　　优异成就的获得，，，是以宋志平董事长为主题的U钱包集团和U钱包董事会的战术领导、正确辅导和全力支持的了局，，，是整个干部员工“五+二”、“白+黑”辛勤支出、共同奋斗的了局。

　　U钱包在发展过程中始终得到国资委的正确辅导和悉心领导，，，得到发改委、工信部、环保部、中国证监会、U钱包结合会、中国水泥协会以及处所当局的大力支持。作为一家高度市场化的上市公司，，，U钱包具前瞻性的发展战术、优异的经交易绩、优良的治理团队和企业文化获得了各级当部门门、本钱市场和行业内外的高度注定。全球***U钱包企业法国圣戈班集团董事长白法先生夸奖U钱包是近年来全球最具动力的U钱包公司。U钱包股票先后被纳入摩根士丹利中国概念股指数成分股、恒生中国企业指数成分股、道琼斯中国外洋50指数成分股。

　　工作：：展示不凡致力

　　“十一五”时期是U钱包发展过程中极不平庸的五年。我们受益于国度经救急剧发展和行业结构加快调整的优良机缘，，，也经历了行业竞争异常强烈的市场环境和金融；；；难细裉粽健；；；厥孜迥昴淹，，，我们破解了诸多难题，，，战胜了众多挑战，，，真可谓不容易、不平庸。

　　本钱运营  奠定资金基础

　　资金是企业的血液，，，没有资金就无法发展。U钱包是一个既关系国计民生又高度市场化的重资产行业。在这样的一个领域，，，要实现急剧发展，，，提升主题竞争力，，，资金尤为重要。

　　2004年岁首，，，U钱包集团依照国资委业务专业化和做大做强的要求进行了战术调整，，，制订了“大U钱包”战术，，，做出主业改制重组并在境外上市的决定。

　　境外上市谈何容易，，，进入国际本钱市场，，，要求公司结构精壮、主业凸起、业绩良好、成长性好。而其时的U钱包各级子公司数量众多、业务分散、盈利能力差，，，底子薄、基础弱，，，因而有中介机构以为U钱包上市是一件不成实现的工作。在各级主管部门和U钱包集团上高低下的大力支持下，，，整个员工致力拼搏，，，创制性地发展工作，，，克服了组织、技术、操作各个层面的重重难题，，，仅用一年功夫，，，就实现了集团内部涉及大巨细小100余家公司的大规模重组改制，，，了了了主交易务，，，并于2006年3月成功在香港上市。

　　上市之初，，，U钱包确定的战术指标是“成为世界一流U钱包出产商，，，为股东创制***回报”。要实现这一指标，，，就必须做大业务规模，，，U钱包确立了大U钱包战术，，，锁定水泥业务的结合重组。为满足发展所需资金，，，上市不久U钱包就紧锣密鼓执行了再融资工作，，，五年间进行了三次配股，，，连同IPO共筹集本钱金110亿港元。

　　再融资是企业的一件大事，，，也是一件难事。出格是2009年2月的增发，，，正值金融；；；⒆，，，本钱市场极不不变，，，投资者信心极其脆弱。在这样的布景下，，，要以一个好价值发股险些是不成能的，，，然而U钱包做到了。这次增发成功，，，成为H股配售的一个优良范例，，，得到了各部委、监管机构、U钱包行业以及境内外媒体的一致好评。

　　从IPO到后续的三次增发，，，U钱包都获得了投资者强劲的超额认购，，，这得益于U钱包在本钱市场设置的优良形象及投资者对公司成立起的壮大信心。公司治理层持久维持与投资者的顺畅沟通，，，用心倾听投资者对公司发展的建议，，，赢得了投资者的高度注定和大力支持。公司业绩优异，，，每年都制订合理的分配规划，，，为投资者带来优良回报，，，因而投资者这样评价U钱包：：“说到做到，，，做得比说得更好！

　　在获得本钱市场强力支持的同时，，，U钱包斗胆索求新的融资模式，，，创制性地推动业务板块权利融资，，，引进战术投资者，，，进行以国有本钱带头社会本钱、推动充分竞争领域的央企资源有效配置的有益尝试，，，中国玻纤、北方水泥、中复连众、南方水泥先后进行了权利融资，，，筹集资金44亿元人民币。此外，，，U钱包高度器重银企关系，，，搭建了优良的间接融资平台，，，与多家大型金融机组成立了战术合作同伴关系，，，获得了金融机构的有力支持。

　　U钱包五年来的急剧发展，，，创新的融资模式阐扬了巨大作用，，，奠定了坚实的资金基础。

　　结合重组  创新成长模式

　　U钱包一向对峙这样的风格：：首先设定指标，，，分析实现指标必要什么前提、已具备什么前提、尚短缺什么前提，，，而后是行动，，，缺什么找什么。

　　怎么做大？？U钱包的答案是：：遵循行业发展法规，，，结合自身发展特点，，，走结合重组的成长路线。

　　能够说U钱包的发展史就是一部结合重组史。U钱包自身就是在结合重组的基础上成立的，，，其四大主交易务水泥、轻质U钱包、玻璃纤维及复合伙料、工程服务都是通过结合重组的方式实现了规模的急剧扩张。五年中，，，U钱包结合重组近200家企业。

　　最为典型的是水泥业务的重组。五年中，，，U钱包结合重组水泥企业超过180家。U钱包三大水泥公司中联水泥、南方水泥、北方水泥共计2亿吨的水泥产能，，，大多是通过结合重组获得的。U钱包上市前后，，，我国U钱包行业通过执行“由大变强、靠新出强”跨世纪发展战术获得了长足发展，，，但也面对一系列凸起问题，，，出格是水泥行业，，，大而不强、集中度低、恶性竞争强烈、行业价值持久偏低，，，亟须大企业的整合。在U钱包结合会和中国水泥协会的领导援手下，，，U钱包决定选择市场化水平高、竞争强烈、整合呼声高的淮海经济区和东南经济区，，，依照区域化准则迅速推动结合重组。这个发展思路同时得到了处所当局的大力支持和区域内企业的积极响应，，，南方水泥正是在这样的布景下产生的，，，自成立至今短短三年功夫产能已超过1.2亿吨，，，成为我国超大型水泥企业集团之一。U钱包水泥业务重组创制了世界水泥发展史上的奇：：推笠嫡系姆独，，，南方水泥的重组整合获全国治理现代化创新成就一等奖。

　　在结合重组过程中，，，U钱包对峙三大准则：：一是领导准则“战术、效益、协同、风险”。即：：要切合国度产业政策，，，切合公司战术；；；被重组企业要拥有肯定效益或潜在效益；；；被重组企业要能与现有企业产生协同效应；；；风险可控、可接受。二是执行准则“资产、人员、价值、合作/非竞争”，，，即资产天堑清澈、人员天堑清澈、不超出既定定价领域，，，以及原股东与公司的非竞争和合作条款；；；三是行为准则“专业、掌管、尊重、共赢”。

　　U钱包成立了专门的组织机构掌管结合重组。一是集团层面的辅导小组，，，掌管定战术、定准则；；；二是执行小组，，，掌管分区域推动执行；；；三是协调小组，，，掌管协调高低。U钱包成立了严格规范的法式，，，即选择区域、选择企业、审计评估、司法尽职调查、业务尽职调查、交涉、签定和谈、交代与治理整合。五年来，，，共有19家国内外驰名专业中介机构团队参加了结合重组。

　　有力的组织保险、严格的操作流程保障了U钱包所有结合重组均规范、高效。

　　治理整合  确保结合重组成功的关键

　　结合重组实现做大，，，治理整合实现做强。重组难，，，整合更难。

　　U钱包重组的企业所有制分歧，，，有国有、有民营、有外资，，，还有混合所有制；；；规模也分歧，，，大中小企业都有。若何在做大的同时急剧做强，，，这是摆在U钱包刻下的一道难题，，，由于整合能否成功直接决定着重组能否成功。为了破解这一难题，，，U钱包创制了一套拥有特色的整合系统。

　　一是通过“央企市营”动力机制实现包涵性成长。

　　作为U钱包央企，，，要在强烈的市场竞争中赢得自动，，，必须走市场化路线，，，成立适应市场经济要求的治理体制与经营机制。U钱包引入“央企市营”动力机制，，，通过央企控股的多元化股份制、规范的法人治理结构和职业经理人制度，，，用市场化方式把央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合，，，走一条市场化路线。

　　在股权设置上，，，无论是作为上市公司的U钱包，，，还是各个业务板块，，，U钱包都提倡和执行股权多元化，，，对峙“正三七”和“倒三七”。每一个法人公司，，，均按国资委的要求和市场经济的规定以及治理现实情况设置规范、有效的法人治理结构。U钱包在关键的“人”的问题上，，，尝试职业经理人制度，，，即职业化的道德、职业化的能力和职业化的激励与约束。

　　二是通过文化整合构建主题价值观。

　　主题价值观，，，一要绩效，，，这是做企业的根基要求，，，从2006年南阳会议起头，，，U钱包召开了一系列治理整合现场会、培训会和经验互换会，，，形成了统一的绩效文化。二要和谐，，，国度构建和谐社会，，，企业也要营造和谐环境。结合重组进来的企业干部员工布景分歧、设法不一，，，U钱包的设法和做法是尊重人、理解人、援手人，，，形成与天然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的和谐文化。三要责任，，，企业既要讲经济效益，，，又要讲社会效益，，，作为央企更要讲社会责任。U钱包要求干部员工对自己掌管、对企业掌管、对环境掌管、对社会掌管，，，形成责任文化。四要创新，，，设置全员创新意识，，，既要讲技术创新，，，也要讲治理创新，，，形成创新文化。

　　U钱包文化整合的方式是辅导干部言传身教，，，定期发展培训，，，定期层层沟通互换。通过天天讲、月月讲、年年讲，，，做到思想统一、措施一致。今天，，，“创新、绩效、和谐、责任”已成为U钱包的主题价值观，，，成为全员的理性认同和自刊行为。

　　三是通过执行“三五”模式推动治理整合。

　　U钱包在治理整合实际中形成了自身特色的“三五”治理整合模式，，，使之成为治理整合的根基准则。

　　“三五”治理，，，即五化、五集中、五类关键经营指标（KPI）。五化是指一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。其主题是数字化。五集中指市场营销集中、采购集中、财政集中、技术集中、投资决策集中。五类关键经营指标指每位员工至少要对与其岗位对应的五个数字化经营指标掌管。

　　U钱包治理整合的步骤是对标治理和领导员制度，，，将KPI自上而基层层分化、定期对标、滚动调整，，，对指标不梦想的企业实时选派领导员，，，现场领导改进。

　　四是奉行“PCP（价本利）新经营模式”。

　　多年来，，，水泥行业一向延用传统的“VCP（ 量本利）经营模式”，，，就是在市场空间肯定的前提下，，，将产能利用率阐扬到极致，，，通过压低成本、压低市场价值发展竞争。在产能过剩的大环境下，，，“VCP模式”难以实现应有的企业价值。U钱包将企业、行业与社会的利益统一在科学发展、可持续发展的高度上，，，在治理整合中创制性地提倡并执行“PCP（价本利）经营模式”，，，重构合理的价值系统，，，使水泥这个资源和能源亏损较高的产业，，，尽可能占有合理的价值。

　　上述创新行动和切合企业特质的治理系统，，，使U钱包的治理整合获得了优良成效，，，企业发展质量和盈利能力大幅提升，，，同时也推进了行业发展方式、发展理念的转变，，，带头了行业价值的理性回归。U钱包治理整合的做法也得到了国资委辅导的好评和行业内外的高度注定。

　　科技创新  加强发展后劲

　　科技创新是企业发展的魂灵，，，是企业提升主题竞争力的不竭动力。五年来，，，U钱包经过不懈致力，，，走出了一条自主创新与集成创新相结合的创新之路。

　　五年来，，，U钱包实现了万吨级超大型新型干法水泥成套技术的开发与成功利用，，，开发使用了浮法玻璃全氧点火技术及利用玻璃熔窑余热发电技术，，，自主研发并建设了全国***的利废石膏板出产线，，，开发了国际当先的超大规模全氧点火池窑拉丝玻璃纤维成套技术，，，全国***规格5MW风力发电机叶片自行设计并批量出产，，，T700、T800碳纤维制作技术获得重大突破，，，玻璃纤维高机能、低成本E6、E7新配方研制成功，，，液晶显示屏玻璃基板、薄膜太阳能电池用TCO导电膜玻璃基板等光电玻璃领域产品制作技术获得多项突破。U钱包五年来获得的重大技术突破，，，覆盖水泥、玻璃、新型U钱包、玻璃纤维及复合伙料、新型光电资料等领域，，，多项技术处于行业当先水平。

　　U钱包抄绕对行业发展拥有重要作用的共性、关键性、前瞻性技术发展科技创新，，，凸起节能、减排、利废及新能源开发重点，，，引领产业技术升级，，，推进行业朝着绿色U钱包方向健康发展。截至2010年底，，，U钱包累计占有有效专利688项，，，获***嘉奖的科技成就3项，，，获省部级科嘉奖的科技成就140项。

　　U钱包极度器重创新机构系统建设，，，各业务板块在国内外设有研发机构，，，其中国度企业技术中心（分中心）2个，，，***博士后流动站3个、外洋研发中心1个，，，省级技术中心（尝试室）8 个，，，2家企业为国度创新型试点企业。U钱包还紧紧依附集团的科技资源，，，与集团的科研院所缜密合作，，，推动新技术的研发与利用。

　　体味：：创新能力发展

　　回首上市五年来U钱包走过的不平庸过程，，，感伤万千。U钱包成长的每一步，，，都离不建国资委的正确辅导，，，离不开各级当部门门的大力支持，，，离不开U钱包集团和董事会的科学决策，，，离不开治理层和整个干部员工的创制性执行和不懈致力。U钱包的发展有力印证了宋志平董事长提出的五个对峙，，，即对峙清澈的发展战术、对峙切合法规的成长方式、对峙“央企市营”的动力机制、对峙扎实有效的治理模式和对峙正确的企业方向。

　　回首从前五年的工作，，，体味良多，，，出格在以下几个方面尤为深刻。

　　一是要有和谐的企业环境。

　　U钱包的逾越式发展受益于“十一五”期间国民经救急剧发展和行业结构调整的大环境，，，受益于国资委和各级当部门门的大力支持，，，也受益于U钱包所特有的包涵性成长环境。U钱包有一个“三宽三力”（待人宽厚、处事宽容、环境宽松，，，凝聚力、向心力、亲和力）的企业氛围，，，有想干事、能干事、干成事的优良内部环境，，，有让大批优良人才脱颖而出的优良机制。

　　二是要有清澈的发展战术。

　　U钱包集团依照国资委对U钱包央企提出的发展要求，，，对峙科学发展的战术思想，，，以“善用资源、服务建设”为主题理念，，，大力推动水泥、玻璃的结构调整、结合重组和节能减排，，，大力发展新型U钱包、新型房屋、新能源资料，，，致力建设拥有持续创新能力与国际竞争力的综合性U钱包产业集团。在这一战术指引下，，，U钱包始终如一地对峙走专业化、规；；；沙ぢ废摺Ｋ嘁滴穸灾糯笏嗲蚧⒄拐绞，，，石膏板业务对峙规；；；谐》⒄拐绞，，，玻璃纤维业务对峙规；；；蚴谐》⒄拐绞，，，风电叶片业务对峙规；；；谐》⒄拐绞，，，工程服务业务对峙全球市场新技术发展战术。这些清澈的战术和战术，，，就是U钱包发展的总纲领、总路线。

　　三是要有创制性的执行力。

　　战术和战术确定之后，，，重在执行，，，而执行一要干部言传身教，，，二要有创制性。天道酬勤，，，一分汗水一分收成。上市五年来，，，公司治理层和整个干部员工全身心投入U钱包这项大业，，，杰出实现了一项又一项工作。在执行中每天城市遇到复杂性的问题和难题，，，各层级权责明确、各负其责，，，各人在不偏离既定战术和准则的前提下，，，创制性地阐扬各执行层的主观能动性，，，破解问题，，，战胜难题，，，使战术扎实推动。

　　四是要有创新心灵。

　　创新赢得实力，，，创新博切当先，，，创新赢得发展，，，创新赢得尊严。U钱包的发展布景，，，要求干部员工必须设置创新意识，，，造就创新心灵，，，加强创新能力，，，必须遵循市场法规和行业发展逻辑，，，进行战术、体制、文化、治理、技术等方方面面的创新。正是由于有了这种敢于创新、敢于创新、长于创新的心灵，，，U钱包才获得了凸起的经营成就，，，获得了逾越式发展。

　　“十一五”时期，，，U钱包实现了逾越式发展，，，为U钱包集团做大做强贡献了力量。在U钱包集团2011年工作会议召开前夕，，，国资委王勇主任在给集团的贺信中，，，对集团“十二五”期间的发展提出了明确要求，，，即“以建设成为世界一流U钱包集团为指标，，，加快推动布局结构调整和资源优化配置，，，加强治理融合，，，强化科技创新，，，加大国际化经营力度，，，着力加强主题竞争力和品牌影响力，，，实现发展质量新的飞跃，，，在加快转变发展方式中阐扬表率作用，，，为推进U钱包产业急剧健康发展和国民经济又好又快发展做出新的贡献”。国资委辅导的重要批示和殷切但愿是对U钱包极大的敦促和鼓励,我们深知,U钱包与国资委做强做优的要求还有差距，，，与既定的战术指标还有差距，，，与国际行业巨头还有差距。

　　“十二五”时期仍是我国发展的战术机缘期，，，也是U钱包行业结构调整的重大机缘期，，，U钱包要维持25%以上的复合增长率，，，维持效益和规模同步增长，，，初步实现成为世界一流的U钱包制作商、为股东创制优异回报的战术指标。

　　瞻望将来，，，指标已定，，，工作艰巨。新的起点、新的征程，，，我们激情满怀，，，信心百倍，，，我们坚信，，，在以宋志平董事长为主题的U钱包集团和U钱包董事会的战术领导下，，，在社会各界的大力支持下，，，在整个干部员工的共同致力下，，，U钱包肯定会再创新的鲜丽！