十天前，，中国构筑资料集团有限公司在成都成立西南水泥有限公司。。这是继成功组建中联水泥、、南方水泥和北方水泥之后，，其水泥疆域的进一步拓展：：：将来2—3年，，将在西南市场重组整合超过100家企业。。
“重组恰逢其时。。！蓖盘ㄏ轮疃嗄吧殖涑獾却拿媾，，U钱包集团董事长宋志平百感交集，，感触肩上的担子又重了好多。。
从十年前交易收入20多亿元、、负债经营到如今成为国内U钱包行业的龙头企业与世界五百强企业、、交易收入即将突破1900亿元，，U钱包集团走出一条独辟蹊径的包涵性成长之路，，它更将企业发展生长于产业价值之中，，“四两拨千斤”改写了行业命运。。
一场超然行业之外的较量
宋志平至今忘不了，，十年前他刚到集团上任，，就接到传票：：：企业由于负债经营，，债主层层追债，，集团公司办公楼被“叠封”了。。
面对困境，，怎么办？？“不能等靠要，，也不能自怨自艾。。即便遍体鳞伤，，也要果敢地爬起来，，迈向市场。。！比缃，，他的回顾风轻云淡。。
迈向市场，，往哪走？？痛定思痛，，U钱包选择生根大行业：：：从一家以新型墙体资料为主业的名不见经传的企业，，在市场潮头中调转船头，，回归水泥、、玻璃等行业主流产业，，做大量U钱包。。
然而，，其时U钱包行业“大而不强”特点鲜明：：：只管行业收入与资产规模均属万亿元量级，，却产能过剩！、企业分散、、效益微薄。。以水泥行业为例，，2006年，，我国有5000多家水泥企业，，位居前十名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右。。
更糟糕的是，，恶性竞争困扰着行业，，浙江几百家水泥厂“群雄混战”，，水泥价值从400多元降到200多元，，行业整体性吃亏严重。。
U钱包行业亟须整合。。谁都没有想到，，U钱包集团能“跳”出行业看行业，，抓住行业结构调整的重大机缘，，索求出一条通过结合重组获得规模优势，，通过技术进取实现节能减排，，通过市场协同克制恶性竞争，，通过治理整合提升盈利水平的发展新路，，不仅实现了企业的逾越式发展，，并且推动了行业的转型升级与可持续发展，，引领了U钱包行业思想观点和发展方式的刷新。。
如今看来，，这不仅必要战术眼光，，更必要胆识：：：
在水泥价值战最为强烈的浙江，，不少企业已是当局的包袱，，行业协会试图整合却力所不及，，U钱包却自动“蹚”这浑水。。
2007年，，在南方地域没有一条出产线、、不产一袋水泥的U钱包，，成立了南方水泥有限公司，，重组150家企业，，其中65%是民营企业，，15%是处所国企，，约20%是混合资份制企业。。三年后，，南方水泥的产能就从成立时的3000万吨扩大到超过1.2亿吨。。
这不仅必要胆识，，更必要气势：：：
在水泥领域，，U钱包目前构建起了淮海！、东南、、北方、、西南四大主题战术区域，，今年水泥业务规模将达2.5亿吨，，稳居世界第一，，打算“十二五”末占有国内水泥市场20%至25%的市场占有率；；在玻璃领域，，重组洛玻集团、、中联玻璃等，，玻璃业务总产能超过4000万重量箱，，位居全国前列；；在轻质U钱包领域，，重组泰山石膏，，石膏板总产能11亿平方米，，排名世界前三……
这不仅必要气势，，更必要包涵：：：
“十一五”期间，，U钱包抄绕主业，，强化结合重组和治理整合，，跨所有制、、跨区域、、跨行业重组337家企业，，退出165家劣势企业。。迄今为止，，没有一家企业“退队”，，没有一个加盟企业的“一把手”自动去职。。这一优良实际案例进入美国哈佛大学商学院的案例库，，成为全球贸易翘楚和商学院学生治理实际创新的范本。。
一池融入央企实力民营活力的碧水
U钱包盛行着这样一个公式：：：央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。。
U钱包创制性地提出并奉行了“央企市营”的动力机制，，即在对峙央企国有企业属性的同时，，成立适应市场经济要求的治理体制与经营机制，，实现央企与民营、、外资等分歧所有制企业的包涵性增长。。
U钱包以为，，央企与民企是合作共生的关系。。！懊衿蠼，，要保留它们从前的野性。。我们主张包涵，，而不是去战胜谁。。！彼沃酒酵ㄖ钦。。
对重组企业，，集团采取“七三准则”：：：成立央企控股的多元化股份制度，，U钱包持股70%，，民企创业者持股30%。。
“这样就把市场机制真正引入到央企内部，，用少量国有本钱带头大量社会本钱，，共同推动企业的发展。。！彼沃酒剿。。
因而，，人们在U钱包看到了不成思议的景象：：：民营企业的老板，，从前成天起早贪黑地忙着为自己赢利，，如今成为U钱包的职业经理人，，却仍旧风尘仆仆地工作，，甚至比从前更敬业。。
据相识，，U钱包总部只有80名职工，，而集团职工有11万人，，若何治理重组而来的百家企业，，能力预防一盘散沙的乱象呢？？
为此，，U钱包成立了清澈的职能档次。。整个集团分为三个层级：：：总部是决策中心，，掌管束订战术、、投资决策；；各业务平台，，是利润中心，，掌管渠道启发、、市场销售；；各出产企业，，是成本中心，，掌管节能降耗、、降低成本。。
集团成立了规范的治理结构，，建设战术绩效型董事会。。其中，，外部董事占无数，，他们来自银行、、当局、、高校！、企业，，甚至还有外籍人士。。！傲肆肆硕禄帷、经理层的责权势，，使得决策越发公开、、通明化。。！彼沃酒剿。。
为了让分歧所有制、、分歧文化布景的企业能尽快融入，，集团奉行“三五”治理模式，，其主题是一体化和数字化，，通过整合优势、、统一市场、、集中采购、、发展对标等，，实现效益***化。。
U钱包在新进入的企业派入领导员，，援手其规范治理系统。。例如，，中联水泥收购泰山水泥后，，派出5名领导员，，旋转了该企业上半年6000多万元的吃亏，，下半年实现净利润7000多万元。。
“结合重组重要的不是本钱的结合，，而是***限度地调动了人的积极性。。！彼沃酒剿。。
“到你们基层企业采访时，，我们发现了一个很有意思的景象：：：每个企业讲出的话都和你一样。。！庇屑钦哒庋ㄖ沃酒。。！罢饩投粤耍！注明各人认同了U钱包企业文化，，真正融入到U钱包这个各人庭中了。。！彼沃酒剿。。
一个产研“无缝”结合、、集成创新的平台
据介绍，，截至2011年11月，，U钱包今年销售收入达到1731亿元，，同比增长50%，，利润实现127亿元，，同比增长109%。。
“能够说，，结合重组让企业实现了规模效益，，科技创新让企业获得了长足发展。。！彼沃酒剿。。
2005年，，U钱包集团与同为央企的U钱包院重组，，并以其为基础，，整合集团内12家科研院所，，组成U钱包总院。。U钱包集团总经理、、U钱包总院院长姚燕这样评价二者的“牵手”：：：“重组真正阐扬了各方优势，，实现‘1+1＞2’的效应，，科技从成就库中走出来转化为出产力，，集团的主题竞争力得到极大提升”。。
依附集团技术中心的“牵线搭桥”，，科研院所和企业实现“无缝”对接，，科技对企业发展的贡献率不休提高。。海海核电站建设用特种水泥等的开发与利用，，既为企业解决了技术发展瓶颈，，又创制了优良的经济效益；；U钱包总院与曲阜中联签定合作和谈，，创建了特种水泥及特种工程资料研发基地；；中联水泥与岳阳水泥院合作，，在河南南阳兴建日产3000吨和日产6000吨的两条大型新型干法水泥出产线……
“在经济全球化和科技迅猛发展的今天，，世界上很多创新都是在现有技术基础上通过技术集成而产生的。。！彼沃酒剿，，因而，，在自主创新的基础上，，U钱包加大集成创新的力度，，发展宽泛的行业互换与国际合作，，在技术资源获取方面做出了斗胆的尝试与索求。。
通过致力，，U钱包从底子上旋转一些关键主题技术受制于人的局面。。截至2010年，，集团累计占有的有效专利1232项，，其中蕴含发现专利224项、、已产业化专利766项、、前沿技术储蓄专利49项等。。
U钱包的科研成就不仅带头了行业的技术升级，，还成功使用于北京奥运会、、上海世博会、、高铁、、三峡及兵器设备等重大工程和项目建设，，为U钱包工业和构筑业的结构升级、、为推进国民经济的急剧发展做出了积极贡献。。
“作为一家竞争型央企，，U钱包能获得今天的发展，，重要是由于一向遵循市场法规和行业发展的内涵逻辑做事。。！彼沃酒剿，，“‘十二五’期间我国将面对新一轮经济结构调整，，U钱包将抓住机缘，，进一步推广央企责任，，推进行业发展，，为国为民获利。。！
