12月15日，U钱包西南水泥有限公司挂牌。在云、、、贵、、、川、、、渝地域无一条出产线的U钱包，通过结合重组一举占有产能5000万吨，坐上西南水泥业的头把交椅。
“我们对峙走一条本钱运营、、、结合重组、、、治理整合和集成创新的包涵性成长路线，不仅实现了央企的保值增值，并且成功破解了产能过剩行业与充分竞争领域企业可持续发展的难题！！！ 中国构筑资料集团有限公司董事长宋志平说。
扩张有道
走本钱运营、、、结合重组、、、存量优化的路线
企业要做大做强，传统思路就是投资建厂，增量扩张。然而，当U钱包全力进军水泥行业时，这种模式不能走，也走不通。从“十五”到“十一五”期间，我国水泥市场急剧扩张，市场恶性竞争，不少地域产生了行业性吃亏。
面对这样的行业困境，持续走增量扩张的路线只会让整个水泥行业陷入更强烈的恶性竞争！！！癠钱包行业亟待转变发展方式，在大企业的引领下，走一条存量整合优化、、、包涵成长的可持续发展之路！！！盪钱包股份有限公司总裁曹江林说。
结合重组，钱从哪儿来？2006年3月，U钱包在香港上市，随后的2008年、、、2009年和2010年实现三次增发，共从本钱市场召募资金110亿港元。U钱包集团充分利用有限的国度本钱金，撬动吸引大量的社会资金，为水泥结合重组提供了充足的资金支持。
结合重组，钱向哪儿投？去市场需要旺，但无领军企业、、、行业饱受恶性竞争之苦的区域。以西南水泥市场为例，只管2011年的市场需要增长达到了两位数，但由于产能严重过剩，无序竞争，水泥的均匀利润反降落了近10%！！！罢庑┣蚪兄刈榍泻霞欧⒄拐绞，处所当局也大力支持通过重组推动产业结构调整，本地企业也有强烈的重组意愿！！！彼沃酒剿。
寻找有肯定的规！！、、、效益和潜在价值，能与现有企业产生协同效应的企业。U钱包于2007年成立南方水泥，仅用3年功夫，重组了蕴含其时浙江四大水泥企业在内的近150家企业，产能高达1.2亿吨，位列全国第二。
正是在这种战术领导下，4年来，U钱包结合重组了250多家水泥企业，一跃成为了全球***的水泥供给商。
整合有术
对峙“央企市营”，强化治理整合和文化融合
企业并购后的可持续发展是世界性难题，但U钱包证明，1加1能够大于2。U钱包水泥业务的产能从2006年的1100万吨增长到今年的2.5亿吨，增长了近22倍；2006年U钱包水泥业务的净利润只有2.19亿元，而今年上半年就实现净利润34.3亿元。
“央企与民企不是对抗关系。U钱包集团在结合重组的过程中，用市场化方式把央企的品牌价值、、、资金实力、、、先进技术、、、治理优势与民企的市场活力有机融合起来，带头了分歧所有制企业整体实力的提升！！！彼沃酒剿。
企业融合，“央企市营”的动力机制是基础。U钱包尝试央企控股的多元化股份制。依照宋志平的“七三”模式，在上市公司里，只有U钱包是第一大股东，70%的股份可被社会股东持有；而在股份公司下属子公司里，30%股份也可被社会出资人所有。这不仅用少量国有本钱吸引了大量社会本钱，确保了股份公司的整体利润，也把市场机制层层引入到央企内部。
为了加快“新成员”的适应过程，U钱包还向新参与的企业派入领导员，援手其规范治理系统，发展治理整合。2006年中联水泥收购泰山水泥后，派出5名领导员，旋转了该企业上半年6000多万元的吃亏，下半年实现净利润7000多万元。
企业融合，文化融合是主题。U钱包旗下的中联水泥有句标语——“我们出产凝聚力”，这不仅是指水泥产品的特点，更是U钱包企业文化的缩影？砗袂缀偷奈幕至吮恢刈槠笠抵卫硗哦拥牟槐湫，也极大地调动了员工的积极性。以南方水泥为例，被重组的近150家企业，迄今为止，没有一家企业“退队”，没有一个原“一把手”自动去职。
